Augmenter le chiffre d’affaires est un objectif, pas une stratégie. Faut-il vendre plus aux clients existants, lancer un nouveau produit, viser une autre zone géographique, ou vous lancer sur un marché que vous ne connaissez pas ? La matrice Ansoff répond à cette question en croisant deux variables seulement : le produit et le marché. Elle a près de soixante-dix ans, elle tient sur un tableau à quatre cases, et elle reste l’outil de référence pour structurer une décision de croissance sans se disperser.
Qu’est-ce que la matrice Ansoff ?
La matrice Ansoff a été présentée en 1957 par Igor Ansoff, mathématicien et stratège d’entreprise russo-américain, dans un article de la Harvard Business Review intitulé « Strategies for Diversification ». Elle est aussi appelée matrice produits-marchés, ce qui décrit exactement ce qu’elle fait : elle croise deux axes, les produits (existants ou nouveaux) et les marchés (existants ou nouveaux), pour former quatre cases correspondant à quatre stratégies de croissance distinctes.
Comment lire la matrice
L’axe horizontal représente le produit : à gauche, ce que l’entreprise vend déjà ; à droite, ce qu’elle ne vend pas encore. L’axe vertical représente le marché : en bas, la clientèle et la zone déjà couvertes ; en haut, une clientèle ou une zone nouvelle. Chaque case obtenue croise un état du produit avec un état du marché, et porte un nom de stratégie : pénétration de marché, développement de produit, développement de marché, diversification.
Le principe qui structure tout l’outil est simple : plus vous vous éloignez de ce que vous connaissez déjà — votre produit, votre clientèle — plus le risque augmente. C’est ce que montre le graphique ci-dessous.
Les 4 stratégies de croissance de la matrice Ansoff
Chacune des quatre cases correspond à une logique de croissance différente, avec son propre niveau de risque et ses propres leviers d’action.
Pénétration de marché
Vendre plus du produit existant à la clientèle existante. C’est la stratégie la moins risquée : elle ne demande ni développement produit, ni prospection de marché inconnu. Les leviers habituels sont l’augmentation de la fréquence d’achat, la fidélisation, une politique de prix plus agressive, un renforcement de la présence commerciale ou publicitaire, ou le rachat d’un concurrent direct pour capter ses parts de marché.
Développement de produit
Proposer un nouveau produit ou service à la clientèle existante. Cette stratégie s’appuie sur une relation de confiance déjà installée : l’entreprise connaît les besoins de ses clients et peut y répondre par une extension de gamme, une version premium, un service complémentaire. Le risque porte sur la conception et le lancement du produit, pas sur la connaissance du marché.
Développement de marché
Vendre le produit existant à une nouvelle clientèle : nouvelle zone géographique, nouveau segment d’âge ou de profession, nouveau canal de distribution (par exemple passer du magasin physique à la vente en ligne), export. Le produit ne change pas, mais l’entreprise doit apprendre à connaître un marché qu’elle ne maîtrise pas encore, avec ses habitudes d’achat et sa concurrence propres.
Diversification
Développer un nouveau produit pour un nouveau marché. C’est la case la plus risquée de la matrice, puisqu’elle cumule les deux inconnues à la fois. C’est aussi celle qui offre le potentiel de croissance le plus important, notamment quand un marché d’origine arrive à saturation. Elle se décline en plusieurs types, détaillés plus bas.
Comment choisir la bonne stratégie selon votre situation
La matrice ne désigne pas une case « à cocher » : elle sert de grille pour comparer des options à partir de la situation réelle de l’entreprise.
Évaluer votre position actuelle
Trois questions orientent le choix. Votre part de marché sur votre segment actuel a-t-elle encore de la marge de progression, ou approche-t-elle un plafond ? Votre trésorerie et vos ressources humaines permettent-elles de financer un développement produit ou une prospection de marché, deux démarches coûteuses en temps et en trésorerie ? Enfin, quel niveau de risque l’entreprise peut-elle absorber sans mettre en péril son activité principale si la nouvelle initiative échoue ?
Une entreprise en position solide sur son marché mais dont la croissance ralentit va généralement privilégier le développement de produit ou de marché avant d’envisager la diversification. Une entreprise dont le marché d’origine se contracte durablement n’a parfois plus le choix.
Croiser avec d’autres outils
La matrice Ansoff gagne en fiabilité lorsqu’elle s’appuie sur un diagnostic préalable. Une analyse SWOT permet d’identifier les forces internes à exploiter et les menaces externes qui pèsent sur le marché actuel, avant de décider dans quelle case investir. Si l’entreprise gère plusieurs produits ou activités, la matrice BCG aide à repérer lesquels ont encore un potentiel de croissance et lesquels justifient plutôt une stratégie de pénétration pour en tirer le maximum avant déclin.
Exemple concret : une PME applique la matrice Ansoff
Prenons une PME qui fabrique et vend du mobilier de jardin en bois, essentiellement en circuit régional auprès de jardineries.
- Pénétration de marché : négocier un meilleur référencement chez les jardineries partenaires, lancer une opération de fidélisation avec remise sur le deuxième achat, renforcer la présence sur les foires locales pour capter davantage de clients sur le même bassin géographique.
- Développement de produit : ajouter à la gamme des coffres de rangement extérieur et des claustras, vendus aux mêmes jardineries et aux mêmes clients particuliers déjà acquis à la marque.
- Développement de marché : ouvrir une boutique en ligne pour toucher une clientèle nationale jusque-là inaccessible par le seul réseau de jardineries régionales, ou démarcher des enseignes de bricolage dans une région voisine.
- Diversification : lancer une activité d’aménagement paysager pour particuliers, un métier différent de la fabrication de mobilier, sur une clientèle en partie nouvelle.
Une même entreprise peut engager plusieurs cases en parallèle, à condition de garder une case en pénétration ou en développement pour sécuriser le chiffre d’affaires pendant qu’une autre, plus risquée, se met en place.
Les quatre types de diversification à connaître
La case diversification se subdivise elle-même en quatre approches, dont le niveau de risque varie fortement.
Diversification concentrique et horizontale
La diversification concentrique reste liée au métier d’origine : l’entreprise s’appuie sur un savoir-faire, une technologie ou une clientèle qu’elle maîtrise déjà pour aller vers une activité voisine. La diversification horizontale ajoute un produit de la même famille que l’existant, destiné à la même clientèle mais répondant à un besoin différent. Ces deux formes, dites « liées », s’appuient sur des compétences déjà en place et sont moins risquées que les diversifications non liées.
Diversification verticale et conglomérale
La diversification verticale consiste à intégrer un maillon en amont ou en aval de sa propre chaîne de production — un fabricant qui rachète l’un de ses fournisseurs, ou qui ouvre son propre réseau de distribution. La diversification conglomérale est la plus radicale : l’entreprise investit dans une activité sans lien avec son métier d’origine. C’est la forme la plus risquée de toute la matrice, car elle prive l’entreprise de l’expérience accumulée sur son cœur de métier.
Les limites de la matrice Ansoff
L’outil a près de soixante-dix ans et deux limites structurelles. D’abord, il ne dit rien du comment : il indique une direction, pas un plan d’action, un budget ou un calendrier. Une fois la case choisie, il faut la traduire en objectifs chiffrés et en indicateurs de suivi pour vérifier que la trajectoire tient ses promesses — c’est le rôle des indicateurs commerciaux à mettre en place une fois la stratégie lancée.
Ensuite, la matrice raisonne en quatre cases fermées, alors que la réalité d’une entreprise combine souvent plusieurs stratégies en même temps, à des degrés d’avancement différents. Elle sert de point de départ pour structurer la réflexion, pas de plan stratégique complet à elle seule.
Questions fréquentes
Qui a créé la matrice Ansoff et quand ?
Igor Ansoff, en 1957, dans un article publié par la Harvard Business Review. Elle est aussi connue sous le nom de matrice produits-marchés.
Quelle est la stratégie la moins risquée dans la matrice Ansoff ?
La pénétration de marché : vendre plus du produit existant à la clientèle existante, sans développement produit ni prospection de marché inconnu.
Quelle est la différence entre développement de produit et diversification ?
Le développement de produit lance un nouveau produit pour la clientèle déjà acquise. La diversification lance un nouveau produit pour une clientèle nouvelle, ce qui cumule les deux risques à la fois.
Peut-on combiner plusieurs stratégies de la matrice Ansoff en même temps ?
Oui, et c’est même conseillé pour une PME : garder une case en pénétration ou en développement de produit pour sécuriser le chiffre d’affaires courant, pendant qu’une case plus risquée, comme le développement de marché ou la diversification, se met en place progressivement.
Quelle est la diversification la moins risquée ?
La diversification concentrique, parce qu’elle s’appuie sur un savoir-faire ou une clientèle déjà maîtrisés. La diversification conglomérale, sans lien avec le métier d’origine, est la plus risquée des quatre types.
